作为中国汽车工业的后起之秀，上海通用创下了多个纪录：

　　--从成立到首辆别克轿车下线仅用23个月，创中国轿车厂建设速度之最；--在1999年12月到2000年7月短短几个月时间，连续推出别克GL8、GS、G等三款车型，创我国汽车制造史车型开发新纪录；

　　--2000年5月通过上海质量体系审核中心和挪威船级社联合质量体系评审，成为中国第一家获QS9000质量体系认可的汽车公司；

　　--2000年12月12日赛欧下线，代表中国家庭轿车发展方向；

　　--汽车工业产业政策颁布后，首家批量生产国产化率即达40%以上；

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　　上海通用成立5年来，给我们带来的绝不仅是这些“第一”，它就像车坛的一丝“新鲜空气”：无论是其巨额的投资，长远的眼光，独特的发展理念，还是灵敏的市场反应速度，卓越的公关策划、市场营销能力，抑或是其务实却不死板、充满活力却不事张扬的作风都给人以耳目一新之感。对此，总经理陈虹却笑称，上海通用不过是“站在巨人肩上”而已。

　　记者：您曾说过，作为后来者，上海通用可以站在巨人的肩上，成为巨人的一部分，这句话该如何理解？

　　陈虹：上海通用在成立之初，就致力于成为国内领先、具有国际竞争力的汽车公司。但是，我国汽车工业发展水平与国外差距很大，如何迎头赶上？按部就班走前人的道路要几十年，而且在成长过程就可能因激烈竞争而夭折。怎么办？作为后来者，我们可以充分借鉴别人的经验，充分利用现有的资源，取得后发优势，这就是“站在巨人的肩上”。

　　记者：那么，上海通用如何取得后发优势？

　　陈虹：要“站在巨人的肩上”，必须与“巨人”合作，这就是选择世界第一大汽车公司通用作为合作伙伴的原因。但是，合作并非万能，目前国内汽车企业大都选择了合资，但事实证明，如果中方没有足够实力，在合作中就很难取得对等地位，“以市场换技术”很可能是句空话。因此，上海通用成立之初，就致力于具备三种能力。

　　一是学习能力。首先必须具备世界级眼光。为此，在投资规划时，上海通用起点定得很高：总投资15.2亿美元，引进中国汽车工业首条柔性化生产线；具备国内唯一大批量生产V6发动机和变速箱的能力；建立国内汽车行业最先进的、覆盖所有业务体系的ERP系统；第一家引入品牌专卖店……

　　二是整合国内外最先进资源的能力。首先是本地资源，在国产化进程中，上海通用逐步带动了一大批国内零部件厂商，培育起健全的零部件供应体系，这让我们能更快地满足市场需要，并保证产品更具有竞争力；借助社会资源，我们逐步建立了完善的销售服务体系，不仅树立了良好口碑，而且通过专卖店这一延伸到市场末梢的触角，能及时反馈用户对产品的意见和建议。

　　还有通用的全球资源。也许有人会问，通用的全球资源凭什么让你去整合？没错，没有足够实力，就无法与跨国公司平等对话。上海通用的营销体系、及时供货系统、精益生产方式，都是通用在全球的样板。这无疑增加了在合作中占据主动的砝码。在GL10出口中，我们在市场资料、模具、营销网络上，就充分利用了通用的全球资源。

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